１、全ては数を打つところからー『行動量』

数値化とは、PDCAを回すことである

「PDCA」とは次の４つの略です。

「P（プラン：計画）」風致化された目標を指す

「D（ドゥ）：行動」計画を基にした具体的なプロセス

「C（チェック）：評価」上司が与える評価、自らによる振り返り

「A（アクション）：改善」評価をもとにした反省と次の改善点

この「D」の概念こそが重要なキーワードとなる「行動量」という概念です。

プレイヤーにとっては行動量を極限まで上げていき、高いレベルで維持することが求められます。

例えば、あるヒットメーカーのデザイナーも、驚くほどの量をこなしていることがわかります。いくつか成功すると「それしかやっていない」ように見えますが、有名なサク銀を世に出している人ほど、圧倒的に多くの失敗作も生み出しています。だからまず誰よりも行動量を増やしましょう。

若いプレイヤーに多く見られるのが。「P」から」「D」へ移るときのタイムロスです。それは３つの理由が考えられます。

①何をすればいいか明確じゃないから

②失敗したくないから

③上司の言うことが納得できないから

①は「P」の数値化が甘いことが原因です。

②③は気にせず「言われた通りにやってみる」ことです。やってみて失敗やエラーが起こることは必要であり、それに対する責任や罰則なんてプレイヤーレベルの仕事では存在しません。

大いにチャレンジして大いに失敗すればいいのです。

「D」に素早く移れるマネジメント

ここからはマネージャー視点で話します。

「D」に移れない理由に『何をすればいいか明確じゃないから」がありました。

この時には目標だけでなく「KPI」を設定する必要があります。

例えば、企画部の新入社員にたいして、「１年以内に商品化を実現させる」という目標を与えるとします。

本来であれば部下が自分なりに行動しなければなりません。

ですが、武塚思想であれば、目標のための目標、KPIを設定しましょう。

例）「毎週末に新しい企画書を提出する」

これによって部下の中で「D」のイメージが明確に湧き、行動量が減ることを避けられるのです。

ただ、KPIの取り扱いにも要注意です。

それは、手段と目的が入れ替わってしまう危険性があるからです。

本来は「１年以内に商品化を実現させる」ことが目的だったのに、次のような保会を生み出してしまいます。

「毎週言われた通りに企画書を出してるじゃないですか」

これはマネジメントの失敗例として起こりがちです。

目標とKPIを設定したはずが、ずっと同じ目標とKPIを設定したはずが、ずっと同じ目標とKPIのままであれば、次第にKPIしか目がいかなくなってしまいます。

部下の成長や環境の変化に合わせ、目標もKPIも短いスパンで見直すべきです。