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過去の成功を捨て続ける

仕事を覚えていく過程で、押さえておかないといけないポイントは増えます。

その結果「全てが大事だ」という考えのなるものです。しかし、そこで必要なのが「変数を捨てる」という考え方です。

変数を減らすには、２つのことが考えられます。

・個人として「他に変数た内科を考え、前例を手放すこと」

・チームとして上司から「これは変数ではないと指示すること」

過去にうまく行った成功法則も、環境や時代が変わると通用しなくなります。とは言っても、自分が今までやってきたことを疑うことはなかなかできることではありません。

それを可能にするためには「数字」に注目します。

「売上が上がっていない」「利益に影響していない」という事実を受け止められると、変数が変数でないことに気づけます。変数を手放すためにも「数値化の鬼」になることが有効なのです。

また、プレイヤーが仕事を進める上で避けなければならないことは「上司や会社が変数になってしまう」ことです。

「上司ガチャ」という言葉が生まれたのは、「上司の良さ」という変数で部下の仕事の出来が決まってしまうと思われているからです。

マネージャーは、人が変数にならないよう、誰がプレイヤーでもパフォーマンスを上げられるような再現性のあるマネージメントを行う必要があります。

「変えられるもの」「変えられないもの」を見分ける

ビジネスにおいて、すべての物事は数字に置き換えられます。

ただしその全てを考えるべきかというとそうではありません。

正しくは、「変えられること」と「変えられないこと」があるということです。

多くのビジネスパーソンの苦しみは、次の２パターンに分類できます。

・「変えられないこと」を考えようとする人

・「変えられること」を変えられないと思い込んでいる人

本来なら、「変えられること」を変えようと努力し「変えられないこと」は早々に見切りをつけることが必要です。

成果を出すためには、

・「変数が何か」

・「変数がどこに隠れているか」

を試行錯誤して見つけ出すことが重要です。

これらは、頭で考えるだけでは煮付け出すことが難しいという特徴があります。

繰り返しになりますが、だからこそ、多くの行動量を確保し、多くの情報を獲得することが必要になります。

失敗が怖くなってしまう数値化のクセ

新卒でも転職して１年目でも、「入社してすぐにやる気ない」人は滅多にいません。

今、４０、５０代で、仕事をしているのかどうかすら分からない「働かないおじさん」がいるかもしれませんが、彼らだっておなじです。

成長することを信じていたのに、何かのタイミングで「伸び悩む人」になってしまったのです。

多くの「伸び悩む人」に共通する考え、それが「確率」の考えです。

「確率」の考えとは、成功確率が高いことに安心してしまい、行動量を落としても大丈夫だと考えてしまうことです。

例えば、成約率８０%の人と成約率５０%の人、どちらの方が凄いと思うでしょうか。

多くの人は、おそらく前者を選ぶでしょう。

しかし、成約率８０％のひとは１０人中８件の契約をとり、５０％の人は５０件中２５件をとってきたとします。

この場合は、より評価されるのは、後者の人です

にもかかわらず、この事実から目を背け、確率が高いことだけで安心してしまう（＝誤った数値化をしてちまう）中堅プレーヤーが多いわけです。

ここで大事なのは、まず「行動量」を確保し、その上で「確率を上げていく」ことを考えるべきだということです

確率のことを考えない勇気を持ちましょう。

プレイヤーでいる限り、あなたが何歳であっても重要なのは「行動量」です。

目標の％に気を付ける

経営者やマネージャーは、部下が確立のワナに引っかからないように目標設定をする必要があります。

例えば「契約率５０％を目指す」という目標を揚げたとしましょう。

すると、１０件中５件の契約が取れたとしたら、次の１１件目に臨むことをしなくなります。（ヘタに次失敗したら、１１分の５で５０％を切ってしまう）

このように、チャレンジすることが不利益になることを避けなければなりません。

そもそも％は悪用されやすい概念です。

「うちの塾は合格率９０％以上です」→ただし、１人が複数校に合格しているのもカウントする

「私達の会社は東大卒が５０％以上です」→ただし、２人のうち１人だけ

など、計算の仕方によって印象操作したい時に「％」は便利です。

ここでも心を鬼にして「この％は何分の何ですか？」と数値と向き合いましょう。

数値化とは、PDCAを回すことである

「PDCA」とは次の４つの略です。

「P（プラン：計画）」風致化された目標を指す

「D（ドゥ）：行動」計画を基にした具体的なプロセス

「C（チェック）：評価」上司が与える評価、自らによる振り返り

「A（アクション）：改善」評価をもとにした反省と次の改善点

この「D」の概念こそが重要なキーワードとなる「行動量」という概念です。

プレイヤーにとっては行動量を極限まで上げていき、高いレベルで維持することが求められます。

例えば、あるヒットメーカーのデザイナーも、驚くほどの量をこなしていることがわかります。いくつか成功すると「それしかやっていない」ように見えますが、有名なサク銀を世に出している人ほど、圧倒的に多くの失敗作も生み出しています。だからまず誰よりも行動量を増やしましょう。

若いプレイヤーに多く見られるのが。「P」から」「D」へ移るときのタイムロスです。それは３つの理由が考えられます。

①何をすればいいか明確じゃないから

②失敗したくないから

③上司の言うことが納得できないから

①は「P」の数値化が甘いことが原因です。

②③は気にせず「言われた通りにやってみる」ことです。やってみて失敗やエラーが起こることは必要であり、それに対する責任や罰則なんてプレイヤーレベルの仕事では存在しません。

大いにチャレンジして大いに失敗すればいいのです。

「D」に素早く移れるマネジメント

ここからはマネージャー視点で話します。

「D」に移れない理由に『何をすればいいか明確じゃないから」がありました。

この時には目標だけでなく「KPI」を設定する必要があります。

例えば、企画部の新入社員にたいして、「１年以内に商品化を実現させる」という目標を与えるとします。

本来であれば部下が自分なりに行動しなければなりません。

ですが、武塚思想であれば、目標のための目標、KPIを設定しましょう。

例）「毎週末に新しい企画書を提出する」

これによって部下の中で「D」のイメージが明確に湧き、行動量が減ることを避けられるのです。

ただ、KPIの取り扱いにも要注意です。

それは、手段と目的が入れ替わってしまう危険性があるからです。

本来は「１年以内に商品化を実現させる」ことが目的だったのに、次のような保会を生み出してしまいます。

「毎週言われた通りに企画書を出してるじゃないですか」

これはマネジメントの失敗例として起こりがちです。

目標とKPIを設定したはずが、ずっと同じ目標とKPIを設定したはずが、ずっと同じ目標とKPIのままであれば、次第にKPIしか目がいかなくなってしまいます。

部下の成長や環境の変化に合わせ、目標もKPIも短いスパンで見直すべきです。

いついかなる時もいったん数値で考える

本連載ではどんな状況であっても、「いったん数字でかんがえる」「正しく数える」「数値化した評価をする」「時間やコストの感覚を持つ」と言った癖をつけることをゴールとします。

自分の仕事を数値化するということは、現実をそのまま見ることです。どんなに一生懸命がんばっていても生産性が落ちているのであればそれを受け入れるということです。

数字はとことん客観化してくれるものです。「りんごをたくさん食べた」と聞いてイメージすることには個人差があります。しかし「りんごを２個食べた」となると、そこにイメージ差による誤解や錯覚は発生しません。

「社長の『肝いり』だから続けざるを得ない」「社員全員『身を粉にして』働いています」

「『目標の５３%』の売上に届かなかったら撤退する。」

「利益を『１５０万円以上』生む施策てあれば進めていい」

というように、誰の目にも明らかな基準を設け、割り切ることが必要です。

ビジネスの場では、上記のように非論理的にノリで進めていくと、どこかで必ず伸び悩みます。

空気を察してもらうように「もっと頑張った方がいいよ」とだけ声をかけるのは何の意味もありません。その無駄を徹底的に無くしていくのが数値化の威力なのです。

世の中に「部下を大切にしたくない」リーダーなどいないでしょう。

ただ、ここで改めて「部下を大切にする」ということについて考えたいと思います。

「部下を大切にする」とは、部下に楽しく働いてもらうことでしょうか？部下にモチベーションや夢を与えることでしょうか？

私は、そうではないと考えます。部下を大切にするとは、部下を成長させ「生き抜く力」を身につけさせることです。

親はこどもを大切にするからこそ、天谷買わずに育てます。

経営も同じです。

どんなに厳しい時代になったとしても、会社が無くなってしまったとしても、力強く生きていけるように、人と組織を育てる必要がある。

リーダーの仕事は「従業員満足度」を高めることではないのです。「部下の成長」にこそ責任を持つべきなのです。

本当に「部下を大切にする」リーダーのパートナーになることが、私たちの思いです。

「評価」には２種類ある

レストランに行った時、度dれだけこだわった料理で、調理過程を一生懸命説明されたとしても、「おいしくないと」と思ったら二度とその店に行かないでしょう。

実は、評価には２種類あります。自己評価と他者評価です。自己評価は「頑張った」「こだわった」など、評価者が自分です。一方で、他者評価は「あの店は美味しい」「あの会社のサービスは使いやすい」など、評価者が自分以外です。

ここで大事なのは、レストランの例のように、自己評価では市場から利益を獲得することはできないということです。

しかし世の中にはそれに気づかずに、自己評価を評価制度として導入している企業がたくさん存在します。「私は頑張った」という個人の主観と「会社に多くの利益をもたらしている」という事実は必ずしも一致しないため、この「自己評価制度」を続けることは、会社を存続させるうえで非常に困難です。

ちなみに、ほとんどの会社員にとっての他者評価とは、「上司からの評価を得ること」です。逆に、上司の求めていないことがいくらできても、それは「自分はこんなにできる」という自己評価に過ぎず、上司からの他者評価を獲得することはできません。

これはプロスポーツなどでもおなじです。「良い選手」とは、あくまでも「監督の求める結果を出せる選手」です。いくらファンからの人気を獲得したとしても、監督の求める水準に達しなければ、試合に出場することはできません。

褒められて伸びるタイプを生み出すな

また、あよのなかでは「プロセスを評価すること」が良いことだという風潮がありますが、もちろん、もちろんこの連載ではこれを否定する立場です。

１つ目は、上記で述べた通り、プロセスは「頑張った」など個人の主観であるため、実際の会社の利益とは必ずしも一致しないからです。

結果が出ていないにもかかわらず、「夜遅くまで準備を頑張りました」と言ってきた部下を評価し続けるということは、会社が利益を上げていないにもかかわらず従業員の給与を上げることと同じです。これは当然会社はいつか潰れてしまいます。

２つ目は、部下が「結果を出すこと」よりも、「プロセスをよく見せる（頑張りアピール）に集中してしまうことです。プロセスを褒めた結果、「私の上司が求めているのは結果ではなくプロセスなんだな」というような錯覚をおこしてしまうわけです。当然、チームの成果は上がらなくなります。残業ばかり増えて生産性も落ちるでしょう。

正しい対応は、結果のみを評価することです。ただし、結果が良かった時のみ後でプロセスを褒めるのは間違いではありません

ピラミッド型の組織においては、一族のリーダーにあたるのが上司、メンバーにあたるのが部下です。

ここで上司が正しく認識しなくてはいけないのは、自らの意思決定範囲です。この意思決定範囲は、責任範囲、すなわち部長や課長などの「役職」によってきまります。

この認識が曖昧だと「責任を取りたくないから誰も決められない」ということになり、組織が前に進みません。先ほどのマンモスの話で言えば、失敗を恐れてリーダーがいつまでも作戦を決めない状態です。

これでは一族が滅んでしまいます。

そして、自らの意思決定範囲を正しく認識した後、次に上司がやることは、部下に対して彼らの「位置」すなわち、「誰からの評価を獲得すべき存在なのか」を認識させることです。

ここで大事なのは、あくまでも、部下個人にはチーム全体を勝たせる責任はないということです。

部下の責任は「上司の求める結果を達成すること」です。そして、メンバーはその結果に対する達成度で評価されます。

これを部下に正しく認識させられないと、部下は、自分が良いと思ったことと上司の指示が違う場合、従わなくなったり、手を抜いたりするようになります。」

部下とは迷わず距離をとるべき

また、部下に対して「位置」を正しく認識させる上で必要なのが、「距離をとる」ことです。

世の中では上司と部下の仲が良いことが是とされる風潮がありますが、チームを勝たせることを目的にするならば、それは誤りです。

なぜなら距離が近いと、部下は「上司に従わなくても仲が良いから許されるだろう」という思考に無意識に陥るからです。そうなると、たとえ上司が最高の戦略を作ったとしても、実行がおろそかになり、目標達成の可能性が下がります。

あくまでも、最終意思決定者は上司であり、上司が求めていることの達成度で評価させる存在であることを正しく認識させる必要があります。ただし、マンモスの例のように、部下は上司に対し、チームにとって良いと思った情報を上げることはOKです。その情報をもとに、最終的には上司が意思決定の権限を持つということです

『チームを勝たせる責任』は上司にしかない

まず、すべての組織では、決める人（責任者）がいなければ物事は前に進みません。

古代、人間がマンモスの狩をしていた頃を想像してみてください。

一族のリーダーがチームメンバーを率いて狩を行います。

この状況で、リーダーとメンバーが互いに「自分が良い」と思う狩の作戦を主張しあっているだけでは、作戦は決まりません。

一方で、最も早く決める方法は、元も経験豊富なリーダーが作戦を決め、メンバーは指示通りに実行するだけにすることです。

この時メンバーはただ闇雲にリーダーの指示に従うだけが良いのかというと、そうではありません。チームにとって何か有益だと判断した情報をリーダーに伝えるのはOKです。

しかし、あくまでも「チームの勝利」に最終的な責任を持っているのはリーダーです。

ですから、たとえメンバーが「作戦Aの方が良い」とリーダーに伝えたとしても、最後にリーダーが「作戦Bの方が良い」と判断したら、メンバーはそれに従う必要があります。

もしもこれに従わない場合、当然、メンバーはその一族が獲得したマンモスの肉をもらうことはできなくなります。

『自由にして良い』はストレスになる

『ルール』と聞いて直感的にどう感じるでしょうか？

『窮屈だ』『息苦しい』などネガティヴな印象を持たれる方が多いのではないでしょうか？

しかし実際は、ルールがあるからこそ、伸び伸びと行動することができます。

例えば、夏休みの宿題だとどうでしょうか。

あなたは学校の先生から以下の指示が出されたとします。どちらの方がより取り組みやすいでしょうか？

A・・・『何でもいいから自由に研究して発表してください』

B・・・『好きな生き物を一種類選んで研究して発表してください』

自由度が高い指示は当然Aですよね。しかし、多くの人にとって取り組みやすい指示はBになります。

Aは考える範囲が広すぎるために『本当にこれで良いのだろうか』と言った余計な心配をしてしまい、ストレスを感じてしまうからです。

そして、自由度が高い組織においても、自由度が高すぎるために『空気の読みあい』や『顔色うかがい』があちこちで発生しています。

するとメンバーは『何をやるべきか？』に意識が向いてしまい、作業への集中力が下がってしまうのです。そのため、組織のマネジメントにおいて、リーダーがまずやるべきことは『ルールを決める』ことなのです。

『ルール運用』の注意点

ここでは、ルール運用の際の注意点を抜粋して一つご紹介します。

それはルールを守らせるときに個人的な感情を入れないということです。

【悪い例】

「彼はいつも営業成績が良いから、遅刻してもしょうがない」

リーダーが一度ルールを決めたにもかかわらず、このような個人的な感情で運用してはいけません。周りの社員は「なぜ彼は良いのに私はダメなのか？」といいだします。

当然、社員の不満は高まりますし、何よりも、この説明に時間を使うのは多大なロスタイムです。正しい対応は、全員に対して平等にルール設定し、同じようにまもらせることです。